Инж. Владислав Великов е специалист по подобрителни процеси и синхронно производство. Реализирал е успешни проекти в подобряване на ефективността на компании от различни индустрии като IT, хранително-вкусова, автомобилна и текстилна. Методологиите, които използва при създаването на постоянно подобряващи се процеси, са Lean, „Теория на ограниченията“, „Тотално управление на качеството“ и др. Работил е в няколко международни компании, в които е реализирал добри резултати. Сега е собственик на консултантска компания „Improvinn“.

В продължение на темата „Бонуси и глоби“ ще разгледаме един пример за приложение на бонусна схема, който е много разпространен, но за съжаление няма добри резултати. Това е изчисляването на заплатата на принципа основна заплата плюс процент от продажбите. Мениджърите обясняват този начин на работа като казват, че така стимулират хората си да продават повече. 
Миналата седмица гледах едно предаване, в което собственик на компания се дигизира като нов служител и влиза под прикритие. Целта е да разбере истинските проблеми в работата и да подобри нещо. Серията беше с фирма Wurth и това което ми направи впечатление беше работата с търговеца им. Той разказа на шефа си, че заплатата му е процент от оборота който генерира. Той оперира в автомобилния сегмент, а има колеги, които продават на строителни компании. Разликата в оборотите между двата сегмента може да е в пъти. Това означава, че търговците, които работят в автомобилния бранш, никога няма да вземат по-големи заплати от тези, които обслужват в строителния бранш. Собственикът на компанията каза, че са мислили по този въпрос, но така и не са намерили решение. 
Решението се крие в две допускания, които много хора са приели за факт. Тук ще намеся Теория на ограниченията, защото тя обяснява много добре как човек може да живее в заблуда цял живот, като приеме някакво грешно допускане за факт и никога да не го провери. В книгата си „The Machine“, Джъстин много добре обяснява кои са тези две допускания:
1. Процесът на продажба е сложен.
2. Личния контакт с клиента.
Аз мога да добавя и трето:
3. Заблудата, че търговеца може да се стимулира само когато получава процент от продажбите.
Ако процесът на продажба наистина е сложен, защо тогава не го разделим на отделни операции и всяка операция и да я дадем на отделен човек да я върши? Това звучи много страшно. Сигурно е било също толкова страшно, когато е било приложено за пръв път в производството. Всяко ново нещо се приема трудно, но забележете как Форд е променил начина на произвеждане на автомобили. Той е взел идеята за поточната линия от птицекланица и я е приложил в производството на леки автомобили. Защо да не можем да приложим същия принцип и в процеса на продажби? Една от най-важните стъпки, които трябва да направим в процеса на подобряване на продажбите, за да излезем от порочния кръг на бонусите и глобите, е да направим заплатите на търговците си фиксирани. Да, правилно прочетохте - фиксирани. Едни и същи всеки месец! 
Когато им махнем моркова и като няма камшик, как ще ги накараме да продават повече?. Тук идва моментът с мотивацията. Ако някой мениджър още не е разбрал, мотивацията на служителите може да преобрази една компании до състояние на растеж и стабилност едновременно. Как може да стане това? Със сигурност не е лесно, но за сметка на това може да е много успешно.
Трябва да започнете с това да правите малки проекти за подобрения, в които участват служители от различни отдели. Много важно е да определите срок за проекта, очаквани резултати, кой ще ръководи проекта, бюджет и много важно - шефът не трябва да участва. Той може да участва само ако се изисква голямо харчене на средства или ще се променя тотално някой отдел или процес. За предложение за такива промени има специален подход, който се прилага за пред ръководството.
След като голяма част от служителите участват в такива проекти за подобрения, ще забележите, че служителите ви стават все по-усмихнати, все по-красиви и учтиви. По този начин ще успеете да извадите на повърхността най-добрите идеи от тях, а те имат много такива. Когато премахнете и глобите, ще увеличите ефекта. Вече няма да имате служители, които се страхуват да не объркат нещо. Има една японска поговорка, която гласи нещо от сорта: „Ако не станеш от леглото, няма да се спънеш“. Всеки греши и не трябва да бъде набит с камшик, а трябва да се анализира случката - защо се е случило, как можем да предотвратим подобни проблеми и какво мисли служителят за това. Всичко това трябва да става с приятелски тон, а не да крещим като чобани.
За фиксираните заплати - първо, те не трябва да са по 500 лв. Толкова ниски заплати няма да ви осигурят добри служители. Второ - заплатите се разглеждат на всеки 3 месеца и се обсъждат резултатите на компанията - печалба, инвестиции, качество, срокове на доставка и време за реакция. След като има подобрения в тези показатели, следва и увеличение на заплатите. Ако няма, не е нужно да намалявате заплатите, а да направите екипи за подобряването на тези показатели. Замислете се, защо управителите не вземат процент от продажбите, а масово са с фиксирани заплати. Нали целта на всеки един служител в компанията е една - да помогне компанията да прави повече пари сега и в бъдеще. Тогава те трябва да вземат заплати следвайки един и същ принцип.
А относно личните взаимоотношения с клиентите, замислете се кое е било първо хронологично - когато клиентът е закупил от вас стока или когато клиентът ви е станал приятел?
https://vladyvelikov.wordpress.com/
[email protected]