Инж. Владислав Великов е специалист по подобрителни процеси и синхронно производство. Реализирал е успешни проекти в подобряване на ефективността на компании от различни индустрии като IT, хранително-вкусова, автомобилна и текстилна. Методологиите, които използва при създаването на постоянно подобряващи се процеси, са Lean, „Теория на ограниченията“, „Тотално управление на качеството“ и др. Работил е в няколко международни компании, в които е реализирал добри резултати. Сега е собственик на консултантска компания „Improvinn“.

Три мениджърски движения са разбили всички митове и легенди в индустриалния мениджмънт през 80-те. Това са „Тотално управление на качеството“, „Производствената система на Тойота“ (Lean) и „Теория на ограниченията“. И трите се характеризират със следното: базирани са на здрав разум; създадени са на практика и по-късно са получили академични и научни признания; прости са и използват KISS; разбиват мита за входно-изходния модел.
Много често при срещите ми с мениджъри си говорим за тези три движения, как можем да използваме тези знания, за да подобрим компанията. Понякога става така, че идеите, които са заложени в тези мениджърски философии, звучат като теоретични измишльотини. Как обаче човек прави разлика кога една идея или метод за управление на производството са практически полезени и кога са теоретична безполезна плява? Нека да се върнем малко назад и да си зададем въпроса: Мениджмънтът наука ли е или изкуство?
Всяка наука, за да бъде тя завършена, трябва да премине през три етапа - 1.Класификация; 2.Корелации; 3.Причина-следствие-причина. Ако допуснем, че съществува науката „Управление на организации“, нека да разгледаме нейните етапи.
Класификациите започват преди около 30 години със създаването на MRP софтуерите за планиране. Сега вече знаем, че тези софтуери не са толкова полезни, но те създадоха термини като - WIP (производство по процеса), складова разписка, инвентаризация и много други наименования, които помагат на хората в компаниите да се разбират по-лесно.
От другата страна на планетата японците не са си губили времето с термини, а направо са започнали да работят по втория етап - корелациите. Двигател на този процес е Таийчи Оно. Той започва кариерата си като бригадир и се пенсионира като изпълнителен вицепрезидент на производството на концерна „Тойота“. Той е създателят на Производствената система на „Тойота“ (TPS) и Канбан подхода. Той е изобретателят на мощните корелации, които ние наричаме Just-In-Time (Точно навреме). Корелации като: ако по потока няма нужда от продукция, както е индикирано от спирането на Канбан картите - по-добре е за компанията работниците да спрат да работят или да намалят размерите на партидите си, дори цената на настройките да излети до небето.
Навлезли ли сме вече в третия етап - етапа на следствие-причина-следствие? Отговорът е ДА! Повече от читателите на „Целта“ твърдят, че тази книга съдържа само здрав разум. Здравият разум е най-голямата похвала за логически деривации за едно много ясно обяснение. Но обясненията и логическите деривации са терминология от етапа следствие-причина-следствие. В „Целта“ само едно допускане е постулирано - допускането, че ние можем да измерваме целта на нашата организация с оборот, инвентар и оперативни разходи. Всичко останало е получено логично от това допускане.
Тъй като доказахме, че управлението на организации е наука, следва един важен въпроса: Как ние като мениджъри сме изучавали тази наука?. Някои хора твърдят, че са родени мениджъри, но може ли да си роден мениджър, математик, физик или строителен инженер? Всички тези науки трябва да се изучават, за да може да се постигнат добри резултати и хората да станат професионалисти в това, което правят. Може да се случи така, че да сме собственици на някоя компания, но не може да се случи така, че да сме добри математици, нали?
По същата логика не може да се случи така, че да сме добри мениджъри, без да сме изучавали тази наука. Тук идва още един въпрос: Трябва ли постоянно да се обучаваме или две книги и едно списание са достатъчни?. Книги ли? Дали трябва да се четат книги за управление на организации или честото гледане на „Как се прави?“ по „Дискавъри“ е достатъчно, за да управляваме хора и производствени процеси?
Четенето на правилната литература е задължително за постигането на съвършенство в професията мениджър. Препоръчвам всеки мениджър да прочете „Целта“ на Голдрат. Тази книги поставя основите на добрия мениджмънт и ще ви помогне да правите повече пари. Там авторът ни запознава с подхода наречен Drum-Buffer-Rope (Барабан-буфер-въже), който е метод за създаване на защитни буфери в производството с цел защита на оборота. Подход, който поставя началото на синхронното производство. Той се различава от стандартните мениджърски похвати по две неща:
1. ERP софтуерите (Планирането на производствени ресурси) допускат, че разполагаме с неограничен капацитет и планират всички стъпки, докато в Синхронното производство (DBR) се приема, че капацитетът е ограничен и се планира само ограничението. А в едно производство ограничението представлява най-тясното звено в производствения цикъл или с други думи казано, този процес, който има най-малък капацитет. Някои ERP софтуери могат да планират ограничен капацитет, но нямат допълнителните важни особености на синхронното производство. Например, ERP забранява късно отпускане на материали, докато DBR забранява ранното отпускане, защото така се увеличава незавършеното производство по процеса (WIP - Work In Process/Progress). 
2. Lean (Just-In-Time) търсят оптимизиране на индивидуални стъпки, докато синхронното производство търси подобряване на целия процес около ограничението. Двете методологии фундаментално са еднакви, но Lean се концентрира върху работата по потока, а не толкова върху самите операции, защото те са много разнообразни и с различни маршрути.
Голям принос на Синхронното производство е промяната на производствения процес от избутващ към изтеглящ: нищо не трябва да се произвежда, ако няма пазар за него. Пазарът изтегля през вътрешното ограничение, тогава се  подобрява производството докато се намалява инвентарът. Съществува схващането, че всеки процес трябва да бъде натоварен на 100% и че всеки работник трябва да работи на 100%. Това обаче не помага на производителността на завода ни. Това помага само на счетоводителите да си уплътнят режийните. За нас е важно само тясното място да работи на 100%.