Инж. Владислав Великов е специалист по подобрителни процеси и синхронно производство. Реализирал е успешни проекти в подобряване на ефективността на компании от различни индустрии като IT, хранително-вкусова, автомобилна и текстилна. Методологиите, които използва при създаването на постоянно подобряващи се процеси, са Lean, „Теория на ограниченията“, „Тотално управление на качеството“ и др. Работил е в няколко международни компании, в които е реализирал добри резултати. Сега е собственик на консултантска компания „Improvinn“.

Днес много компании разполагат с излишен капацитет и търсят начин, за да го продадат. Ако трябва да дефинираме къде е ограничението спрямо Теория на ограниченията, то ще е в пазара. Можем да произвеждаме продукти или доставяме услуги по 100 броя на ден, а пазарът купува от нас по 60 броя на ден. Това, което пречи на компанията ни, е пазарът, т.е. ограничението ни е пазарът. Ние искаме да продаваме повече и търсим начин за това. Оказва се обаче, че има някакъв проблем и всички наши усилия за увеличаване на продажбите са неуспешни. 
В много компании не се прави истински анализ на ситуацията и се вземат решения, които по никакъв начин не им помагат да правят повече пари. Мениджърите не могат да обяснят причинно-следствено как тяхното решение ще помогне на компанията да продава повече.
Как протича един такъв анализ?
Правим оперативка, на която собственикът пита мениджърите си защо нямаме увеличение на продажбите.
Тук трябва да разделим компаниите на два вида: 
1. Производство - отговорът ще е, че понякога имаме поръчки за дадени продукти, но ги нямаме на склад. Времето за изработка е 30 дни, клиентите не искат да чакат и затова отиват при конкуренцията. Логичният отговор е, че ако имаме повече продукти на склад, ще можем да отговорим на повече клиентски поръчки и по този начин ще увеличим продажбите си. За да се реализира тази схема, имаме нужда от повече складово пространство. Един строеж на склад не е проблем, даже не изисква допълнителни анализи и сложни схеми за подобрения в цеха. Дори не е нужно да почистваме и подреждаме завода, той и така си е добре. Понякога не можем да намерим нужните ни инструменти или някоя спешна поръчка, но сме сигурни, че бай Иван знае всичко и веднага щом го попитаме нещо, той с удоволствие ще ни отговори. Няма нужда да има табелки, етикети и да е подредено, щом бай Иван е на смяна. Построяваме склада и започваме да го тъпчем със стока. Колкото повече стока има, толкова шанса да продадем е по-голям, нали?
Това е допускане, което не е доказано, а е прието за факт и никой досега не ми е обяснил защо е вярно. Всеки си мисли, че е логично, когато имаш повече стока на склад, това неминуемо да доведе до увеличаване на продажбите. Какво става когато никой не иска да купи тази стока? Съществува ли такъв вариант или не? Склададжиите не могат да докажат защо тази „схема“ работи. Също така не могат да докажат как увеличаването на инвентара и затварянето на много пари ще доведе до увеличаване на печалбите.
Има ли вариант, в който ще инвестираме много пари в производството на продукция и след това да продадем едва 10% от нея? Има, разбира се. Ако спрете да използвате отчитането на продукцията в склада като актив и започнете да я отчитате като пасив, ще разберете колко вреди може да ви нанесе претъпкването на склада с готова продукция. Тук мениджърите трябва да си зададат един въпрос: „Как измервам приноса на складирането на готова продукция?“. Колко продукция трябва да слагате в склада и колко оборот трябва да реализирате, за да увеличите печалбата на компанията си? Не знаете, нали? Така си и мислех. 
2. Предлагане на услуги - при предлагането на услуги често се търси начин за допълнително натоварване на търговците. Те биват обвинявани за ниските резултати и „логичният“ изход от ситуацията е да ги накараме да продават повече. Може да се използват следните начини: на оперативки всички колеги от другите отдели обвиняват търговците; шефът им може да им крещи назидателно (това много помага, вдига адреналина и хората стават много работоспособни); налагат се глоби за слаби резултати (чудесен метод, винаги работи безотказно) и други иновативни подходи.
Това сигурно ви е дошло като най-логичното решение, след като сте разбрали, че не можете да продавате добре. Какъв анализ направихте на ситуацията? Как какъв? Вие сте добър мениджър, роден сте такъв и решенията, които вземате, винаги са правилни. Досега сте управлявали компанията си и сте имали много добри резултати. Какъв е проблемът и сега така да я управлявате?
Никакъв, щом искате да фалирате.
Трябва да вземете под внимание един факт - днешната динамична бизнес среда е много по-трудна за управление. През последните 5 години бизнес средата много се промени и ние трябва да следваме тези промени и да се адаптираме. При анализ на повечето компании, които предлагат услуги, се срещат следните проблеми: дълго време за реакция; целта на компанията не е ясна; липсват измерители или са лошо дефинирани; претоварване на тесните места и лоша комуникация между звената. Какво можем да променим, за да увеличим продажбите си:
1. Правилно дефиниране на целта.
2. Измерване и контрол.
3. Управление на ограничения.
4. Наблягане на намаляването на времето за изпълнение и подобряване на дневната производителност.
5. Правилно вземане на решения особено при определяне на продажни цени.
6. Правилно управление на отдел „Продажби“ и „Маркетинг“.
Едно от основните неща, които трябва в стратегически план да промените и да наложите като мислене в компанията ви, е, че цялата организация трябва да работи като една система, а не като отделни звена. Допускането, че ако всички звена на системата работят добре, то и цялата система ще работи добре, не е вярно. Системата работи добре, ако всички звена си комуникират добре и изпълняват целта на компанията.
За да следим това на оперативно ниво, трябва да имаме измерители. Такива измерители могат да бъдат: коефициент за доставка навреме на продукт или услуга DDP (Due Date Performance); нивото на качество; време за изпълнение на поръчка. Тези измерители трябва да се следят всеки ден и да се стремим да ги подобряваме.
Как измерваме DDP?
Представете си, че имаме 10 поръчки от 10 различни клиенти и всяка поръчка е за доставка на 100 броя от Продукт 1. Ако доставим по 90 броя по пет от поръчките, а по останалите пет доставим 100 броя, какъв ще е коефициентът за доставка навреме DDP? За първите пет поръчки ще запишем коефициент 90%, защото от поръчани 100 броя сме доставили само 90. За останалите пет поръчки ще запишем 100%, защото сме доставили всичките 100 броя, които са поръчани. Средно за целия период имаме DDP = (90%+100%)/2 = 95%.
При такава красива стойност никой мениджър няма да вземе решение за промяна. Резултатът от подобно изпълнение обаче е, че 5 клиенти няма да са доволни, защото сме закъснели. Как тогава трябва да измерваме DDP коефициента, за да знаем кога да вземаме решение и кога не? Ако използваме бинарно измерване, може би ще имаме по-ясна картина. Каква ще е стойността на DDP, в този случай? Първите пет поръчки изпълнени ли са? Отговорът е НЕ! Тогава стойността е 0 (нула) - процентно 0% изпълнение. Следващите пет поръчки изпълнени ли са? Отговорът е ДА! Тогава стойността е 1 - 100%. Средно изпълнение за периода DDP = (0%+100%)/2 = 50%. При този показател определено ще вземете мерки.
Успех на всички! 
https://vladyvelikov.wordpress.com/