Здравей, Петя! Правейки равносметка за изминалата годината, би трябвало да кажа, че всичко ми е наред. Но не се чувствам напълно удовлетворен. Мисля си за това как понякога полагам супер усилия за нещо, което почти не дава резултат, а в други случаи се чудя откъде се появяват някакви успехи и дали съм ги заслужил. Ядосвам се на тази несправедливост, че успехите не идват от това, в което се напрягам, а от неясни или нелепи страни.
Дотук беше едното, което исках да споделя. Другото е свързано с проблема ми с двама колеги, които се наложи да работят заедно по един проект. Този, който е с по-голям опит, видимо се ядоса, като избрахме втория човек. Още в началото каза, че сме му прикачили някого, от когото не е имал нужда. Тогава си помислих (но не му го казах), че не съм сигурен кого от състава сам би си избрал, ако имаше възможност за избор. В интерес на истината по-скоро мислехме кой е подходящ да работи по задачата, а не дали той ще допадне на колегата с по-големия опит, който ни обвини: „Не съм искал изобщо да работя с него. Никой не ме е питал дали съм съгласен. Натресохте ми го!...“. После забелязахме, че той не разпредели работата между двамата, а подаде задача на по-младия, която не се съчетава с основаното по проекта, вероятно за да не му се мярка пред очите.
Мисля, че в интерес на работата по-младият продължаваше да му се мярка, а старият му показваше, че не го отразява, и го принуди да прави каквото реши с неговата задача, само да не го занимава със себе си. В края на проекта се вижда, че старият колега прецизно е вършил рутинното, и то сам (а можеше да бъде облекчен, ако си бяха разпределили задачите), а по-младият отчита интересни постижения по своята част, на които с чиста съвест мога да акцентирам като на продукт на проекта. Трудността идва от това, че по този модел, който разработи по-младият, ще трябва да се изкаже и колегата му.
Ето това не знам как да направя - как да го предразположа да отчете очевидното, което съм сигурен, че той ще пренебрегне. По-младият би разбрал слабостта на колегата си, ако му обясня деликатната ситуация, но не искам на четири очи да обяснявам защо няма официално да обявим качествата на труда му, с който той наистина донесе успехи за всички. В същото време не искам да се разделя и с по-опитния колега само заради капризи, с които в момента ни е трудно да се справим, но се видя, че те могат да пречат и в бъдещата работа, което бих искал да избегна. Веско, 32 г.

Здравей, Веско! В края на годината или в началото на следващата част от хората правят като теб равносметка. Други избягват дори мисълта за равносметка. Някои, които са били под напрежение, ги чуваме да казват: „Хайде да минава тази година“ така все едно дванадесетият час на старата година, който е нулевият час на новата година, е праг за преход към нещо задължително по-добро, което ще отмени несполуките от изминалата година.
Споделяш, че при една честна равносметка следва да отчетеш, че всичко е наред и може би е изминала една добра година. Но разбираме, че не се чувстваш напълно удовлетворен поради забелязано от теб
разминаване между усилията и успехите
Казваш, че понякога полагаш свръхусилия „за нещо, което почти не дава резултат, а в други случаи се чудя откъде се появяват някакви успехи и дали съм ги заслужил“.
Може би би било добре да забележиш откъде идва напрежението. Как ти се струва, ако твоята мисъл - „Ядосвам се на тази несправедливост, че успехите не идват от това, в което се напрягам, а от неясни или нелепи страни“ - допълним с „или пък аз все още нямам усета да ги разбера тези страни и причини“?
От разказаното в писмото разбираме, че си млад ръководител, за когото са важни както самопознанието, саморазбирането и самоусъвършенстването - според първата причина да се обърнеш към рубриката „Консултант“ на вестник „Утро“, така и
човешките взаимоотношения и отражението им в работата
според втората ти причина за писмото.
Историята с колегите в проекта, който приключва и ти предстои да отчиташ, разкрива колко различни неща има да съобразяват ръководителите и че организирането на работата не се свежда само до разпределяне на задачи между хора и до отчитане на резултати по тях.
Хората с повече работен стаж са се уверили, че
постиженията могат да бъдат възпрепятствани от негативното влияние между работещите
и биха могли да бъдат умножени от доброто сътрудничество между тях. Основателно е да се запитаме дали са ориентирани към истински постижения в работата ръководители, които самоцелно подбират в екип хора, които не се привличат взаимно, дали причината за подобни съчетания не е само да се подчини волята им и да унижат работниците си. Такива ръководители обясняват решението си с това, че работниците трябва да приемат, че в интерес на работата ще трябва да действат в екип с други, дори и да не могат да ги понасят, и в това се изразява професионализмът.
А дали професионализмът не е в дефицит, ако на ръководителя му липсват познания?
Защото преодоляването на лични слабости при взаимните влияния между хора става много по-лесно и хуманно, когато те бъдат тренирани в обучения, насочени към работата в екип.
Продължаващото квалифициране за мениджъри винаги допринася за това човек да преодолее някои свои слабости, на които е слугувал по-скоро от невежество, като тази да принуждава хора да работят заедно, когато дори не могат да споделят една стая без напрежение.
Да разгледаме твоето работно предизвикателство, Веско. Изглежда, че изборът ти на изпълнители по този проект е бил продиктуван от опита на по-стария служител и от очакванията за справяне на по-младия. Още в началото си забелязал: „Този, който е с по-голям опит, видимо се ядоса, като избрахме втория човек. Още в началото каза, че сме му прикачили някого, от когото не е имал нужда“. Така казано, изглежда, че опитният колега или се е чувствал самодостатъчен, или пък с
бариери да делегира изпълнение на задачи на други
поради съмнение, че ще изпълнят достатъчно добре дадена работа; или предпочита да работи сам, защото така се чувства по-ефективен и това може да произлиза от неговия темперамент; или действително изпитва негативизъм към по-младия колега или пък към всички колеги - „Тогава си помислих (но не му го казах), че не съм сигурен кого от състава сам би си избрал, ако имаше възможност за избор“. Да си представим и че причината може да произхожда от съчетания на тези варианти или от
нещо друго, за което няма как да разберем, ако не попитаме самите хора
След като, Веско, с другите от ръководството сте определили екипа според очакванията за успешно изпълнение на задачите, по-старият колега е реагирал с думите: „Не съм искал изобщо да работя с него. Никой не ме е питал дали съм съгласен. Натресохте ми го!...“.
Много често в дълбочината на такива реакции стои не негативизъм към някого, а негативизъм към това, че с човека не е разговаряно, не е обсъдено какви са вижданията му за работа по даден проект, какви трудности биха могли да се появят и как би могло да се разрешават. При подобни разговори
шансът човек да може да се изкаже допринася за сваляне на напрежението му
и за предразполагане към нови варианти, за пренастройване на творческа вълна за разрешаване на проблеми. Иначе - както виждаме - ако той не е участвал във вземането на едни наглед добри решения, е склонен да ги възприеме като натрапени и потискащи, защото са спуснати като наредени.
Вместо да вложи творчество в разпределянето на задачите, ето че твоят колега, Веско, е вложил
творчество в замисъла как да избягне съвместната работа
„После забелязахме, че той не разпредели работата между двамата, а подаде задача на по-младия, която не се съчетава с основаното по проекта, вероятно за да не му се мярка пред очите“. Вероятно е можело дори и в ход да коригирате нещо в тези отношения и да улесните работния контакт между колегите, докато си наблюдавал, че „по-младият продължаваше да му се мярка, а старият му показваше, че не го отразява и го принуди да прави каквото реши с неговата задача, само да не го занимава със себе си“.
Проверявайки резултатите от работата им, виждаш, че: „старият колега прецизно е вършил рутинното, и то сам (а можеше да бъде облекчен, ако си бяха разпределили задачите)“, а по-младият - за който си даваме сметка, че е работил в условия на изолация и на изключване от колегата си - „отчита интересни постижения по своята част, на които с чиста съвест мога да акцентирам като на продукт на проекта“.
На твоите млади за ръководител 32 години, Веско, споделяш трудността
как да подпомогнеш човек да изрази и признае принос на друг
„Ето това не знам как да направя - как да го предразположа да отчете очевидното, което съм сигурен, че той ще пренебрегне“. Отхвърляш като вариант да се опреш на разбирането, което по-младият би проявил към слабостта на стария колега, допринесла за тази деликатната ситуация, още по-малко - да не бъдат официално обявени качествата на труда му, „с който той наистина донесе успехи за всички“. Цениш и опита на по-възрастния колега и не би искал нещо да го разстрои и вероятно с това да рискувате да се разделите - „само заради капризи, с които в момента ни е трудно да се справим“.
Може би, Веско, в моменти на почивка от други задачи ще е полезно да се опиташ по-ясно да си представиш дали успехите на проекта се дължат на особената креативност на младия колега? Дали тази креативност не е била стимулирана от ограничението, примерно на данни и на съгласуваност, което е наложил по-старият колега? Дали чрез постиженията на младия колега не се откроява и изводът, че
търсенето на смисъл може да създаде полезност
дори когато ти се натрапва, че присъствието ти няма смисъл?
Разбира се, проектът е бил успешен не само заради творческата работа на младия колега, но и чрез прецизността по рутинните задачи на по-опитния, а също и с твоя анализ на проблемите в него: „но се видя, че те могат да пречат и в бъдещата работа, което бих искал да избегна“.
Ето още някои ползи,
ако ръководителите продължат да се обучават в ефективното управление
Когато се просветим за стиловете на общуване и на ръководство, чрез които се постигат определени работни цели, и за основните личностни черти на хората, изучавани от психологията и установени като типове, това би помогнало за по-доброто им съчетаване за целите на работата и за това тя да е по-удовлетворителна за тях. Така, ако се случи дадено свързване между хора да не е най-подходящото, но да е неизбежно, дори и самите те да се чувстват несъвместими, просветени в тази материя, в ролята на ръководители, би било по-лесно да проведем разговори, с които да ги мотивираме да работят заедно. С това не само би могло работата за тях да стане поносима, но и с удивление после ще имат възможността да открият
свободата, която се постига при себенадмогването
докато са преодолявали и осъзнавали излишните си вътрешни бариери и съпротиви.
А сега дали не би опитал, Веско, да свържеш двата проблема, които посочи като повод за писмото ти? Разбира се, не е задължително те да имат обща причина, но това би било един страничен и творчески поглед към проблемите като задачи за разрешаване през новата година.