Инж. Владислав Великов е специалист по подобрителни процеси и синхронно производство. Реализирал е успешни проекти в подобряване на ефективността на компании от различни индустрии като IT, хранително-вкусова, автомобилна и текстилна. Методологиите, които използва при създаването на постоянно подобряващи се процеси, са Lean, „Теория на ограниченията“, „Тотално управление на качеството“ и др. Работил е в няколко международни компании, в които е реализирал добри резултати. Сега е собственик на консултантска компания „Improvinn“.

Всеки от нас е бил глобяван. Неправилно паркиране, шофиране със скорост над разрешената, забавено плащане на електроенергия и др. Спомнете си как се чувствахте в деня, в който бяхте глобени. На никой не му е било приятно, нали? Този акт на вземане на пари от вас е създал толкова отрицателни емоции, че дори и след 10 години, можете да усетите горчивия вкус на глобата. 
Нека да пренесем сега глобите в работния процес. Много мениджъри налагат глоби, за всякакви неща - за невдигнат служебен телефон, за мръсен автомобил, за закъснение, за неспазване на работна процедура и др. Нека да навлезем в детайли какво наистина се случва след една подобна глоба. Отива Мартин на работа, облича работното си облекло и застава на машината, на която ще прекара следващите 8 часа. Взема първия детайл, поставя го в клетката и пуска машината. В този момент зад него идва бригадирът и започва да му крещи защо не е направил калибрация на машината, преди да започне работния процес. Следва завеждане до началник производство, мъмрене, обяснения как мениджърите толкова много труд влагат да напишат стотици редове инструкции, а никой не ги спазва. Съответно Мартин излиза от кабинета на шефа с наведена глава и минус 50 лв. Тази случка създава в него толкова щастливи емоции, че той се намира на седмото небе. Даже докато върви към любимата си машина, си представя как я прегръща от радост и й пуска програмата за калибриране, а след това с такова удоволствие започва да работи, че все едно тази сутрин се е запознал с младо момиче в служебния автобус и тя го е поканила на кино.
Мениджърите очакват този сценарий да се случи, нали? Той обаче не се случва. Защо ли? Спомнете си отново, когато ви спря полицая, докато карахте с превишена скорост, и ви написа акт за 150 лв. Точно това усеща Мартин - гняв, омраза към ръководството и огромна демотивация. Мотивацията е едно от най-силните качества на човек, което го кара да върши нещо с високо съдържание на адреналин. Тогава човек е способен да извърши подвизи, без да се съобразява с никакви ограничения. В Япония измерват успешността на проектите си с това до каква степен те са повишили мотивацията у работниците. В Япония мениджърите знаят, че мотивацията движи компанията напред и по-лошото е, че тя не може да се купи по никакъв начин с пари. Тя се създава у хората и трябва да се поддържа. В момента, в който глобите някой работник, вие го засилвате към бездънната яма на демотивацията, откъдето много трудно можете да го извадите. Този работник по никакъв начин няма да започне да работи по-добре, след като сте му взели 20, 30 или 50 лв., особено при смешните заплати, които давате. Много мениджъри ми се кълнат, че „Като му бръкнеш в джоба...“ на работника и той помнел случката много дълго време. Вярно е, помни я! Вие искате да му създавате спомени на работното място или искате той да работи мотивирано? Ако искате да създавате спомени в хората си, правете им често партита и ги водете на Текето за риба. Това са спомени, а не крещене из цеховете и демонстриране на сила.
Как стоят нещата с бонусите. Тази част е по-приятна, нали? Никога не ми е било ясно, защо в някои компании се плаща 13-та заплата? А защо няма 14-та, и 15-та... знам - в Гърция са се сетили за това. Много заплати използват за база основната заплата по закон и надграждат над нея бонуси. Защо даваме бонуси? „Защото, когато човек си свърши добре работата, той трябва да получи възнаграждение“, ще кажат някои мениджъри. Аз разбирам, че работникът по принцип не си върши добре работата, и ако вземе да я свърши, ние ще му дадем бонус. Има и други варианти - мениджмънтът задава някаква стойност на оборот или производителност и ако отделът успее да премине тази стойност, всички в този отдел ще получат бонуси.
Тези хора живеят постоянно в стрес, защото всеки месец те не знаят с колко пари ще разполагат. Постоянно са под напрежение, дали ще успеят да си докарат някаква заплата, която те са си определили като минимална. В техните мозъци има записано едно число, например 1000 лв. Казали са им, че ще им дадат процент от оборота, т.е. колкото повече продават, толкова повече ще получават. Теоретично заплатата на търговците по тази схема клони към безкрайност. Те обаче знаят, че не може да се продава до безкрайност и гледат така да продават, че да сформират заплата от 1000 лв., и след това темпото им спада. Защо ли? Първо, дори да са имали сделки над този оборот, те ще ги отчетат другия месец, за да са сигурни, че ще имат продажби. Второ, заради стреса, в който работят, в момента, в който направят продажбите, които ще им донесат заплатата от 1000 лв., те намаляват темпото и започват да си почиват. Бонусите като идея идват от условните рефлекси. Само че ние не сме кучета или котки. Наградите никога не са били двигател на дългосрочна мотивация. Те подтикват към локални оптимизации, които по никакъв начин не помагат на компанията да расте.
Една от основните задачи на мениджърите е да осигуряват възможности за хората, чрез които те да се мотивират. Тук идва и начинът, по който Мартин може да отиде при шефа си и да му предложи начин за подобряване на работния процес, без да чака 1 час пред кабинета му и да бъде овикан, че това не му е работа. Създайте приятелска атмосфера, вслушвайте се в работниците си и ги уважавайте. Не се дръжте като императори от джиповете си, а бъдете един от колектива. 
https://vladyvelikov.wordpress.com/
[email protected]; 
0885-833-629