Инж. Владислав Великов е специалист по подобрителни процеси и синхронно производство. Реализирал е успешни проекти в подобряване на ефективността на компании от различни индустрии като IT, хранително-вкусова, автомобилна и текстилна. Методологиите, които използва при създаването на постоянно подобряващи се процеси, са Lean, „Теория на ограниченията“, „Тотално управление на качеството“ и др. Работил е в няколко международни компании, в които е реализирал добри резултати. Сега е собственик на консултантска компания „Improvinn“.

Много компании използват норми. Норми може да срещнете както в производството, така и в предлагането на услуги. Голяма част от нормите в заводите се измерват в брой направена продукция. За една смяна операторът трябва да сглоби 500 химикала или да изглади 100 костюма или да опакова 500 чифта чорапи. В услугите можете да срещнете норма за търговец, която е 20 минути, отделени за всеки обект, и 20 посетени обекта за един ден. Всички се интересуват от бройката, от числата, от поставения измерител. В този измерител обаче никъде не е включен измерителят качество. Ние, като мениджъри, искаме да знаем колко броя е направил един работник или искаме да знаем колко броя качествена продукция, която клиентът ще хареса, е произведена? Клиентите определят стандарта за качество и ние трябва да го спазваме. Тогава трябва да го контролираме. 
 Всички процеси в една компания трябва да са причинно-следствено свързани. Всеки мениджър на компания, която използва норми, за да измерва работниците си, трябва да си напише на един лист причинно-следствените връзки, отговаряйки на въпроса: „Защо използвам нормите за измерител на труда на работниците?“. Не отричам по никакъв начин измерването на нормовремето, но трябва да е ясно какво правим след това с това време. Как прилагаме на практика тези измервания. Много от производствените мениджъри не знаят и не се стремят да разберат. Те са наследили тази система и просто я използват. Те не са виновни, че не си задават различни въпроси, които засягат капацитета и качеството на продукцията. Може би си мислят, че това е отговорност на бригадирите или на пазача. Някои производствени мениджъри споделят, че работят с норми, за да принудят работниците да работят. В противен случай те се мотаели и нищо не правели. Мениджърите в този случай, чувствайки се безсилни, се принуждават да обвържат заплащането на работниците си с произведената продукция, или с брой направени операции или с време. В мебелното производство може да срещнете квадратни метри обработена продукция. Мениджърите търсят някакъв лесен измерител, който не знаят как кореспондира с глобалната цел на компанията. Каква е глобалната цел на компанията - да прави повече пари сега и в бъдеще! 
Работа с норми е класически пример за локална ефективност, която по никакъв начин не ни помага да постигаме целта на компанията. Ако произвеждам мебели и цех „Кантиране“ са постигнали супер резултати - изпълнили са си нормата на 110%, обаче съм имал проблеми в цех „Опаковка“ и съм успял да изнеса едва 50% от продукцията, тогава каква ползва от тези 110%? Никаква! Нас ни интересува цялата система как работи и с каква скорост произвеждаме готова продукция, а не как работи само един цех или един човек. Много случаи има, в които даден работен център претоварва системата с цел да си постигне нормата, но по този начин задръства процеса след себе си или с големи количества продукция, или с некачествена продукция. Отчитането с норми задължително трябва да е съпроводено с контрол на качеството, но това е почти невъзможно. В автомобилната индустрия се опитват да налагат подобен начин на работа, но работниците там крият дефектните бройки и продължават работа, нищо че машината има проблем. Криенето на проблеми е едно от най-големите ограничения за всяка една компания. 
При предлагането на услуги, ситуацията е подобна - стремежът не е компанията да печели повече, а търговецът да постигне по-добри резултати, които по никакъв начин не помагат на компанията да прави повече пари. Измерителят е принудил търговеца да работи по начин, който причинява загуби за компанията, в която работи. Това идва от допускането, че ако всяка едно звено на компанията работи на 100% и сумата от работата им ще осигури на компанията ефективност от 100%. Но това допускане не е вярно, това е мит. Компанията трябва да се разглежда като една цяла система и по никакъв начин не трябва да бъде разрязвана и управлявана на порции. По същата логика не трябва да имаме отделни цехове и отделни мениджъри за всеки един цех. Точно обратното!
Дотук всичко е ясно - работата с норми не е добра практика. Тогава как да работим, как да накараме нашите работници да работят? Ако сте добри мениджъри, ще намерите начин. Ако не сте, ще трябва да се учите, защото мениджмънтът е наука и тя се учи. Може да поставяте някакви цели и да следите дали се изпълняват. Мениджърите трябва да прекарват времето си в цеха, а не в офиса. MBWА (Management By Walking Around - Управление чрез разхождане) е много добър метод на управление. Ако го използвате, трябва да знаете едно важно нещо - прекарвайте повече време в един цех. Не си мислете, че за 15 минути можете да видите проблемите. Днес 3 часа в цех 1, утре 3 часа в цех 2 и така, докато обиколите целия завод. Направете си график, спазвайте го и си водете записки. Работниците трябва да знаят, че част от вашата работа е да им осигурявате по-добри условия на труд и присъствието ви в цеха е за общото благо. Не всявайте страх в тях, не им се карайте, не им създавайте стрес, не викайте и не променяйте начина им на работа, защото сте видели нещо грешно. Говорете с тях с уважение, анализирайте работата им, опитайте се да разберете защо вършат операциите по този начин. Хванете се и работете заедно с тях, за да разберете къде са проблемите, след това анализирайте процесите и потърсете по-добър начин. Винаги има по-добър начин. Ако мислите, че няма и че по-добрият начин ще попречи на нещо друго, значи не сте намерили правилното решение. Винаги, ама винаги има начин да се подобри един процес, и то в ситуация „аз печеля - работникът печели - компанията печели“. Направете си план за подобренията, които трябва да постигнете. Колкото повече работите по инерция, толкова повече компанията ви ще потъва.
Успех на всички! 
https://vladyvelikov.wordpress.com/