Цената на лидерството е готовността да се правят лични жертви. Много е лесно, удобно и безопасно да „правиш каквото ти кажат“. Само че подобно отношение има като последица карикатурни резултати. Това заяви в интервю капитан първи ранг Л. Дейвид Маркет, бивш командир на американската ядрена подводница Санта Фе.
Той е автор на книгата „Да обърнем курс!“, която се издава на нашия пазар от ИК „Класика и стил“. В нея той разказва своята удивителна история. Тя ни въвежда в света на един боен кораб с умопомрачителна огнева мощ, който функционира „без“ командир. А най-удивително е обстоятелството, че този боен офицер съумява да „имплантира“ своя противоречащ на всички лидерски традиции метод в сърцето на цивилния живот – ръководството на бизнеса, както и във всяка мислима сфера на човешката дейност.
БГНЕС публикува интервюто с капитан първи ранг Л. Дейвид Маркет, което е предоставено от ИК „Класика и стил“.
Въпрос: Капитан Маркет, не ще скрия от вас желанието си да привлечем вниманието на читателя още отначало, така че нека „започнем с края наум“, както препоръчва едно от вашите правила: Каква заварихте ядрената подводница Санта Фе и в какво състояние я предадохте на своя приемник?
Л. Дейвид Маркет: Когато стъпих на борда на Санта Фе в качеството си на неин командир, корабът не се представяше добре; оценките му бяха най-лоши или близки до най-лошите по всички показатели в сравнение с останалите подводни лодки.
Въпрос: Което ще рече?
Л. Дейвид Маркет: Ами, по време на командирския курс тази подводница бе обект на посмешище сред офицерите. Санта Фе все не успяваше да се подготви за мисия в срок. А друг особено сериозен проблем създаваше неудържимият ръст на текучество: през 1998 година например едва трима матроси подновиха договорите за служба на Санта Фе, а от офицерския състав – нито един. Оценките по всички останали показатели варираха от „под средно“ или „незадоволително“ до „най-слабо за Седма ескадра“.
Въпрос: Как изглеждаше картината при вашето напускане?
Л. Дейвид Маркет: Данните, които споменах току-що, се отнасят за годината 1998. Аз приех командването на 8 януари 1999. Същата година подновихме 36 договора на матроси, сержанти и мичмани, а всички офицери с изтичащ срок на договора останаха на кораба. Що се отнася до останалите показатели, оценките варираха от „над средно“ или „много добро“ до „отлично“ и „най-добро за Седма ескадра“.
Но нека ви кажа нещо: вашият въпрос прикрива много съществено и всеобщо прието ограничение, което е в непосредствена връзка с традиционната парадигма ръководител - подчинен. От край време е прието да се оценяват качеството и резултатите от работата на ръководителя (командира) съобразно представянето на неговия персонал (екипаж) по време на собствения му мандат. Аз съм дълбоко убеден, че това е ограничено виждане, водещо към разгръщане на култура, която стимулира началниците да изстискват от своите подчинени колкото е възможно повече и оставят в резултат от това на своите приемници едни развалини. Тази практика носи обратни на желаните резултати. Представете си такава ситуация: освобождават ме от отговорност с почести и благодарности, приемникът ми поема командването и още на следващия ден на борда се случва нещо много страшно. Чия е вината? Моя? Не и според мисленето на военните, където и да било по света. Подобно положение не насърчава дългосрочното планиране, а истинският ръководител не може да не се стреми към резултати с траен ефект, без което те остават непостижими.
Въпрос: Вие успяхте ли?
Л. Дейвид Маркет: Определено. В хода на последвалото десетилетие корабът спечели седем пъти поред годишната награда за най-добър мичмански състав, както и три пъти тази за подводница с най-висока боеготовност. Всичко това - в сравнение с кръглата нула от предишни години. Друго, което постигнахме, бе несъразмерно (по отношение останалите бойни единици) големият брой възпитани при нас нови командни кадри. Ето я силата на системата ръководител - ръководител, която експериментирахме с успех на Санта Фе. Единствено по този модел можете да се домогнете до върхови резултати, до трайно съвършенство, както и да възпитате нови ръководители. При това не само във флота. Щом системата „ръководител - ръководител“ може да замести ефективно схемата „ръководител - подчинен“ на борда на ядрена подводница, тя може да стори същото където и да било.
Въпрос: За постигане на всичко това е станало нужда да се откъснете от много дълга традиция. „Правя, каквото ми кажат“, ако ми позволите да използвам заглавието на Шеста глава от вашата книга, представлява вековен и недосегаем основополагащ принцип при всички военни организации. Друг решава – аз няма защо да разсъждавам. Сам вие сте професионално обучаван в същия дух. Как изобщо ви дойде наум „да обърнете курса“?
Л. Дейвид Маркет: Моите виждания относно ръководството са оформяни посредством четене на западни класики от рода на Беуолф и Одисея, на морски истории, както и от гледане на популярни филми. Всички те ратуват за идеята на „водача - героична личност“. Вече като произведен във военноморско звание офицер трябваше да премина през продължителен и болезнен процес (описан е подробно в книгата) на съмнения, объркване, множество въпросителни, разочарования и провали, които в крайна сметка ме принудиха да отхвърля този тип ръководство. Негова непоклатима предпоставка, до такава степен основополагаща, че се вгражда в подсъзнанието, е схващането, че има, от една страна, ръководители, а от друга - подчинени. Едва след като съумях да се освободя от хватката на този предразсъдък, можах да съзра един наистина по-добър начин за човешко взаимодействие.
Въпрос: Военните правилници предписват всичко – как да се обличаме, да се движим, да се храним, да спим, да вършим едно или друго. По какъв начин успяхте да въведете своя метод в действие, без да нарушите правилата?
Л. Дейвид Маркет: Всъщност не съм ги нарушавал. Или по-точно, правил съм го понякога, но само по мъничко. Оказа се, че дори съществуващата система оставя простор за нови мисли, стига да е налице желание той да бъде открит. Онова, което исках да променя, бе начините на говорене; стремях се да насаждам и укрепвам убеждение в това, че всеки трябва да разсъждава самичък, да носи отговорност, да бъде стопанин, ръководител върху своето ниво на компетентност. Можете да вършите едно или друго, но всеки път съществуват различни начини за това. Колкото и опитен да е големият шеф, той не е в състояние всеки път да вниква в подробностите на дадена ситуация по-добре от оня, който пряко отговаря за нея.
Въпрос: Мислимо ли е поначало ОБРЪЩАНЕТО НА КУРСА при отсъствие на добра воля от страна на висшестоящите? Вие пишете, че вашите са били готови да ви дадат всичката подкрепа, от която имате нужда… както и въжето, с което да се обесите, ако нищо не излезе. Не означава ли това, че първа и най-важна от всичко е готовността да се приемат лични жертви?
Л. Дейвид Маркет: Означава, разбира се. Такава е цената на лидерството. Много е лесно, удобно и безопасно да „правиш каквото ти кажат“. Само че подобно отношение има като последица карикатурни резултати, подобни на случая с противопожарното учение на моя кораб – матроси в непосредствена близост до „пожара“ дори не помислят да го потушат, докато противопожарното звено не може да стигне мястото, понеже първите им пречат. Всички те следват установените правила, които обаче не отчитат положение като описваното, когато мястото е претъпкано с хора.
Освен това аз можех да разчитам на пълна подкрепа от страна на прекия си началник, някогашен мой наставник от командирските курсове, комодор Марк Кени, който бе поел току-що командването на Седма ескадра. Марк се бе борил яростно, за да възложат на мене задачата да превърна Санта Фе в един нов кораб. По-късно той сподели, че основание за избора му било проявеното от мене изключително силно желание за учене по време на курса. Той бе убеден, че неугасимото любопитство е от особено голямо значение за всеки успех.
Въпрос: Военноморският флот на САЩ държи да се разграничи, както е видно от заглавната страница на книгата, от вашите идеи, независимо от безспорния успех на тяхното осъществяване. Означава ли това, че командването ги намира неприложими в голям мащаб или просто се натъкваме на предвидима неохота от страна на една гигантска машина да се променя?
Л. Дейвид Маркет: Нито едно от двете. Това разграничаване представлява изисквана от правилата формалност, с която аз доста се забавлявах, но всъщност множество командири във флота възприеха няколко принципа от книгата, като например „искам да“. (Правилото „искам да“ обяснява липсата на команди в подводницата. Съобразно това правило съответният дежурен офицер казва на капитана: „Искам да направя това и това“, след като е взел предвид всички релевантни обстоятелства. В нормалния случай командирът просто казва „добре“. – б.инт.) От друга страна, командването включи книгата в задължителния за прочит професионален списък. Но флотът, както всяка друга организация, е изграден от личности, които сами решават дали да възприемат някоя нова идея, или не.
Въпрос: Вие подчертавате, че строго субординационната система ръководител - подчинен има свои положителни страни, които са я правили привлекателна в хода на вековете. Това обстоятелство представлява колосално психологическо предизвикателство. Какво ви накара да повярвате, че неговото преодоляване е постижимо?
Л. Дейвид Маркет: В наши очи цялата работа бе не толкова грижливо планирано мероприятие, колкото акт на отчаяние. Едва след като всичко приключи, аз осъзнах, че сме преминали от системата ръководител - подчинен към модела ръководител - ръководител.
Въпрос: В книгата е описан епизод, при който давате невъзможна за изпълнение заповед – тоест допускате грешка. Това е притеснително за когото и да било, да не говорим за военен командир. Вие решавате да я признаете в ущърб на своя „имидж“. Във всички случаи ли е препоръчително подобно поведение?
Л. Дейвид Маркет: Да. Аз съм на мнение, че признаването на грешка или незнание на нещо от професионалната област на ръководителя изисква характер. Когато водачът има сили да признае собствена грешка, за останалите става много по-лесно да задават неудобни въпроси. Освен това той дава пример за другите, които по-лесно ще признаят, че не знаят едно или друго, че се нуждаят от помощ или че не разполагат с цялата нужна информация.
Сигурно си спомняте инцидента с италианския туристически кораб Коста Конкордия, който заседна край остров Джилио. Изглежда, капитанът бе разпоредил отклонение от курса, за да премине по-близо до брега и зачете по този начин един от своите подчинени. Питам се какво ли би станало, ако някой се бе обадил. Например дежурният офицер? Или първият помощник? Ами какво да кажем за рулевия, който не може да не е забелязал светлините на острова на по-малко от миля разстояние? Ужасно ми се ще някой от тях да бе настроен на „питаща вълна“ – един от нашите нови механизми, описани в книгата.
Въпрос: Вие стигате до заключението, че когато капитанът сгреши, целият екипаж, също като колона слепци, просто го следва безропотно; че компетентността не бива да се ограничава единствено до ръководителя; че тя трябва да пронизва цялата организация от горе до долу. Прав ли бяхте?
Л. Дейвид Маркет: Да. Един от моите любими герои е българинът Петър Петров. След като Коста Кондкордия засяда и се накланя силно, той прави множество курсове между пострадалия кораб и брега, за да изведе в безопасност стотици хора със своята спасителна лодка. Не е чакал ничии разпореждания. Още по въпроса можете да прочетете в http://www.digitaljournal.com/article/342006. Проблемът при Коста Конкордия е именно този – капитанът на кораба планира погрешен ход и дава грешна команда. Никой не посмява да се обади и корабът засяда. Ние си въобразяваме, че при крайна необходимост някой ще се обади, но откриваме с изненада, че прекомерното зачитане на чинопочитанието е могъща сила.
Въпрос: Споделяте с читателя спомен за инцидент с един много добър матрос, Работягата, който излиза в самоотлъчка. Това е сериозно нарушение, свързано с тежки наказания, но вие го отминавате. И с основание. Но дали уравнението риск – преимущество остава във ваша полза?
Л. Дейвид Маркет: Далеч не всички останаха доволни от моето решение в оня случай, а съществуваше и сериозен риск политиката на „опрощение“ да доведе до провал – но не би. Хората от бизнеса често пъти говорят за „поемане на риск“ като способ за насърчаване на нови идеи, само че поемането на риск си е стратегия на собствено основание. Поемането на рискове по отношение на Майката природа е проява на глупост, понеже тя няма да се промени заради това, че ú „гласувате доверие“. А рискът при отделни личности е съвършено друга работа. След като се доверите един път на свестен човек, спокойно можете да очаквате от него правилно поведение по-нататък.
Въпрос: Можете ли да изброите абсолютно необходимите качества за евентуалните доброволци ДА ОБЪРНАТ КУРСА?
Л. Дейвид Маркет: Всеки е годен да възприеме подхода ръководител - ръководител, а повечето хора откликват положително спрямо създаваната от нас среда. Промяната е сложно нещо и неизбежно се свързва с някаква съпротива, но нашият опит показва, че някои от най-реакционно настроените служители се ориентират към сътрудничество и се превръщат в мотивирани ръководители.
Въпрос: Вие определяте своя метод като ръководител - ръководител в противовес на системата ръководител - подчинен. Кои са неговите определящи страни?
Л. Дейвид Маркет: Системата ръководител - ръководител се отличава по това, че всеки от участниците се доверява на вземаните от други решения, като разчита, че всеки един е изцяло „на ти“ със своето ниво на компетентност, както и с точните предели на разпореждане. Ръководителите култивират среда, в която се насърчава свободното изказване на всякакви мнения, и най-вече – на оспорваните. Посредством приучване към определени действия и изразни средства хората свикват да ценят уникалния принос на всекиго и което е най-съществено, започват да се усещат оценени и овластени да отговарят лично за своята част от проблема, както и да я решават.
Въпрос: Какви бяха първите ви стъпки? Имаше ли нещо, чиято промяна да е много по-важна от тази на всичко останало?
Л. Дейвид Маркет: Първата стъпка се състои в това да попитате колектива дали желае да приеме тази система на ръководство. Можете да въведете модела на овластяване по всички равнища и силом, чрез заповеди, само че подобна непоследователност осъжда цялото начинание на провал.
Въпрос: Разказвате за продължителни обиколки из кораба с наострени уши, тоест в събиране на информация, а сетне за „смъкване“ на командния ешелон към нея – не обратното. Ще споделите ли нещо повече по този въпрос?
Л. Дейвид Маркет: Принципът е властта да се „снизява“ до равнището на информация, а не самата информация да се „издига“ до упражняващите ръководни функции. За целта е нужна промяна в протокола. Например флотските правила изискват някой да „подаде“ даден формуляр, друг да го „прегледа“, а трети да го „одобри“. Формулярът може да бъде всякакъв – от заявление за отпуск до промяна в техническа спецификация или разрешение за отстъпка в полза на специален клиент (в цивилния живот). Идеята е да се рационализира процесът и ние успяхме да сведем в много случаи нивата на разпореждане до само едно.
Въпрос: Всеки български мъж над 50 години (по време на тяхната младост военната служба бе задължителна) ще ви каже без сянка на колебание, че думата ПРОВЕРКА превръщаше казармата в лудница, а офицерите докарваше до прединфарктно състояние. А вие призовавате: ДОБРЕ ДОШЛИ, ПРОВЕРЯВАЩИ. Какво имате предвид?
Л. Дейвид Маркет: Аз отпъдих всяка мисъл да прикривам проблемите и направо поканих вълците в кошарата, макар тази стъпка да влизаше в противоречие с инстинктите на мнозина мои офицери и мичмани, които мечтаеха корабът да остава колкото е възможно по-надалеч от всякакви проверяващи организации, особено при наличие на сериозни проблеми в него. Нарекохме тази идея да бъдем открити за критики ДОБРЕ ДОШЛИ, ПРОВЕРЯВАЩИ. И те са хора в края на краищата.
Използвахме ги за разпространяване на своите идеи из цялата ескадра, използвахме техните знания и опит с цел да формулираме ясно проблеми, посредством чието разрешаване да подобряваме общото състояние на кораба. Този механизъм дава ясно да се разбере, че сами отговаряме за съдбата си, а не сме се оставили на волята на неведоми сили. ДОБРЕ ДОШЛИ, ПРОВЕРЯВАЩИ е механизъм за КОНТРОЛ, организационен контрол. Казано иначе, екипажът на Санта Фе е отговорен за всичко, свързано със Санта Фе.
Въпрос: Какво точно имате предвид, когато говорите за силата на думите?
Л. Дейвид Маркет: Макар мозъкът ни да контролира словото, самото слово на свой ред формира мозъка. Добър пример за това е правилото „Няма „те“ на Санта Фе“ – всички на борда мислеха за себе си и останалите единствено като за „ние“. Когато попитате хората за тяхната група, те ще използват в отговорите си „ние“, но е вярно и това, че ако използваме рутинно „ние“ в средите на дадена група, нейните членове започват да се усещат като едно цяло, тъй като думата пренастройва мисловната ни нагласа. Не е лесно да се определи колко време ще отнеме този процес. Ведно с годините се удължава и времето, необходимо за целта. Може да минат 30 дни, а може и шест месеца, но накрая ще стане, стига упорито да вкоренявате новото говорене.
Въпрос: Когато изисквате от хората да действат съобразно техни решения, вие следва да потискате порива да наложите „правилното“ – своето собствено. Какво се получава, когато (както и трябва да бъде) то наистина е вярното, а това на вашия човек е погрешно?
Л. Дейвид Маркет: Необходимо е да имате готовност за приемане на резултати от решения на свои служители, които може и да не са оптимални от ваша гледна точка. След като дадено решение е вече минало, трябва да проследите за това, щото от грешките да се извлекат поука и знания, така че процесите по вземане на решения да се усъвършенстват. С казаното наум може и да се намесите за предотвратяване изпълнението на наистина лошо решение, с цел да избегнете неоправдани загуби или заплаха срещу сигурността, само че е от особено голямо значение да го сторите по начин, който не ще накърни волята за вземане на собствени решения в бъдеще.
Въпрос: Сега ще изброя само няколко от вашите правила. Например: Не инструктирай, проверявай! Ще ни кажете ли нещо повече?
Л. Дейвид Маркет: Инструктаж е, когато хората се събират в едно помещение, за да им се каже какво следва да извършат, за да изпълнят определена задача, както и за да идентифицират и ограничат до минимум всеки риск. Често пъти естеството на инструктажа налага провеждането му от високо равнище. Проверката обръща целия процес с главата надолу. Хората трябва да се явят на събранието, след като са проучили всички страни от своите отговорности. Излагат ги на всеослушание, след което ние, като в един отбор, задаваме въпроси с цел да се уверим, че всеки член на екипа е готов, тоест проверен, за предстоящото учение.
Въпрос: Цели и методи?
Л. Дейвид Маркет: Това е механизъм за овладяване на компетентността. Като формулираме ясно и конкретно задачите, а избора на методика оставим на хората си, правим именно това.
Въпрос: Доверие и грижи?
Л. Дейвид Маркет: Доверието е неизбежна предпоставка за всяко начинание и то не ще постигне успех в отсъствие на грижи. Онова, което успях да науча, е следното: да полагаш грижи за своите хора не означава да ги предпазваш от неблагоприятни последици на собственото им поведение. Последното е равнозначно на безотговорност. Онова, което наистина означава, е да им осигуряваш всеки наличен инструмент или преимущество, необходими за осъществяване на техните лични житейски цели – извън спецификата на професията. Понякога това се изразява в предоставяне на възможност за по-нататъшно образование или квалификация; в други случаи житейските цели на отделни членове от екипажа се оказваха несъвместими с флотския живот и тогава се разделяхме без лоши чувства.
Въпрос: А механизмът „Започвай с края наум“?
Л. Дейвид Маркет: В книгата е обяснено по-подробно, но едно от задължителните неща е да се разработват дългосрочни програми с набелязани цели за след три-пет години; да се направят прогнозни оценки и се търсят формулировки на успехите. При всички случаи да се пита „Как можем да сме сигурни?“; непременно да обезпечаваме адекватни измерителни и сравнителни системи.
Въпрос: Какво ви накара да повярвате, че постигнатото във военноморските сили може да се повтори в света на бизнеса?
Л. Дейвид Маркет: Несъмнено може. Вече разполагаме с опита от няколко организации, като наблюдаваме резултати, сходни с тези от подводницата, но нека ви разкажа за един спортен отбор – по бейзбол. Става дума за университетски отбор в САЩ, заел последното място в лигата по батиране. Един ден помощник-треньорът, прочел вече книгата, осъзнава, че всъщност непрекъснато казва на състезателите какво да правят, как да подхождат към всеки отделен пичър. И престава да нарежда каквото и да било, а вместо това изисква от батерите те да казват на него как възнамеряват да постъпят, дойде ли ред за батиране. Тоест какво ИСКАТ да направят.
Още на следващата година отборът бе първи по батиране в лигата, а въпросният помощник бе поканен като старши треньор в друг университет. И всичко това само защото престава да нарежда какво точно да се прави.
Въпрос: Планирате ли нова книга?
Л. Дейвид Маркет: Да. Понастоящем работим върху някои неща, а миналата година издадохме наръчник към първата книга, озаглавен ОБЪРНИ СВОЯ КУРС!
Въпрос: Видях карикатура в разпространени от интернет материали, свързани с книгата ви. Тя представя колона „подчинени“, които следват доверчиво своя сляп водач. Ако това е квинтесенция на вашата представа за онова, което следва да се промени, как би изглеждала нейната антитеза?
Л. Дейвид Маркет: Не знам как би могъл да я представи карикатуристът, но идеята е всеки, включително лидерите, да следват комплекс от принципи, а не личността на ръководителя.
Въпрос: Дали ще бъде уместно да използваме в случая безсмъртните слова на Синатра: Успея ли тук, ще успея където и да било?
Л. Дейвид Маркет: Както посочих в началото, щом моделът ръководител - ръководител върши работа в една атомна подводница, той ще я свърши навсякъде.
Всичко, свързано със засегнатите тук въпроси, и още много други неща могат да се прочетат в уникалната ДА ОБЪРНЕМ КУРСА! на капитан първи ранг Л. Дейвид Маркет. А наръчникът към нея, ОБЪРНИ СВОЯ КУРС!, ще бъде пуснат на пазара от ИК „Класика и стил“ в най-близко бъдеще.