Получих няколко имейла, в които читатели искат да дам конкретни стъпки в някоя индустрия, с които могат бързо да получат добри резултати. Реших това да е мебелната, защото Русе е град, в който са концентрирани много мебелни компании, но за съжаление в нито една няма реализирана добра мениджърска система за постоянни подобрения. Няма нито наченки на Lean, нито на Six Sigma, да не говорим за Теория на ограниченията. Защо трябва да внедряваме подобни мениджърски философии ли? Има няколко основни причини:
1. Да не прахосваме капацитета си.
2. Да произвеждаме повече продукция с наличните ресурси.
3. Да увеличаваме пазарния си дял.
4. Да предлагаме по-качествена продукция.
5. Да имаме по-мотивиран персонал.
6. Да печелим повече пари.
Ако не се интересувате от нито едно от изброените, може да спрете да четете тази статия. Тя е само за хора, които искат компаниите им да се развиват постоянно.
Много мениджъри ще отрекат тези методологии със следните аргументи: „Ние сме различна компания“, „При нас това няма да работи“, „Ние си ги правим тези неща, ама не точно по същия начин“ и други подобни. Истината е, че мебелните компании в Русе, в България и дори в Европа нямат идея с колко скрит капацитет разполагат. В голяма част от тези компании се крие от 20% до 30% капацитет. Какво означава скрит капацитет? Това е възможност компанията да произвежда повече готова продукция с наличните хора и машини. Знам какво ще кажете - „Ама те нашите хора работят без прекъсване, как така ще произведат 20% повече продукция?“. Има начин!
Първата грешка на мебелните компании е, че използват партиди и консолидиране на поръчки с цел оптимизация на разходите. Много пъти съм писал и сега ще го напиша пак: „Разходното счетоводство води към проблеми в производството“. В стремежа си да намалите разходите, намалявате скоростта, с която произвеждате. Всяко решение за начина на производство трябва да бъде причинно-следствено обосновано. Започнете да си задавате въпроса „Защо?“ и записвайте на лист отговорите. Защо машините в цеха ми са подредени по този начин? Защо потоците ми се засичат? Мога ли да подобря потока, като пренаредя машините? Защо режа по цял ден дървени плоскости, след като колегите няма да успеят днес да ги кантират? Защо след като нарежа една поръчка, веднага не я пусна да се кантира, след това да се пробие и да се опакова? Защо трябва да е пълно навсякъде с незавършено производство?
Има едно основно правило - материалите трябва да се движат. Това е доказано за пръв път от Форд, след това от Оно, от Деминг и от Голдрат. Щом всички мениджърски философии твърдят, че не трябва да се работи с партиди, а да се стимулира еднопоточният начин на работа, тогава защо всички мебелни компании използват партиди и искат да имат колкото се може повече WIP (незавършено производство) по процеса? Чудя се къде са го прочели? Откъде производствените мениджъри са разбрали и как са доказали, че създаването на големи количества от незавършено производство по потока е нещо хубаво? Ако просто така го правите и не можете да го докажете, просто спрете да го правите и започнете да работите както трябва?
Доближете машините си колкото се може по-близко една до друга и се стремете след като материалът е обработен, да постъпи в следващата машина за следваща обработка колкото се може по-бързо. Между машините поставете буфери, които да са контролирани и чрез канбан карти изтегляйте необходимото количество. Една фундаментална грешка е използването на избутваща система на поръчките. Поръчката тръгва от разкрой, като започват да режат колкото могат повече и избутват всичко към кантиране. Обаче, ако кантиране, не могат да се справят с всичкото нарязано количество, ще се наложи да складираме доста незавършено производство между двата процеса. Ако обаче имаме контролирано количество и то се напълни, ще трябва отделът за разкрояване да спре да работи известно време. Това е голям шок за много компании! Как така машината ще спре да работи, нали трябва да уплътняваме режийните?
Имам един въпрос: „Вие искате да уплътнявате режийните или да си изпълнявате бързо поръчките?“. Докато уплътнявате режийните си, Вие си забавяте ритъма на производство и удължавате времето за производство - lead time.
Трябва да използвате изтеглящ принцип (pull), който започва от последното звено на компанията ви, а това са клиентите ви, след това цех „Опаковка“, „Пробиване“, „Кантиране“ и „Разкрой“. Между всички процеси сложете контролирани количества буфери, които трябва да се стремите да ги намалявате. Целта е да имате само един буфер преди тясното място в производството. В някои компании това е „Опаковка“, а в други - „Кантиране“. След като буферът се напълни, предното звено трябва да спре да работи. Ако между „Кантиране“ и „Пробиване“ имате 5 палети контролиран буфер и той се напълни с кантирана продукция, то хората от отдел „Кантиране“ трябва да спрат да кантират. След като „Пробиване“ вземат едното от петте палета, пускат канбан карта към „Кантиране“, което означава, че „Кантиране“ трябва да започнат работа, за да запълнят взетото пале. Това е много образно, но принципът мисля, че стана ясен. Спирането на работа на звената е основен принцип, за да се постигне добра производителност, особено когато разликите в капацитетите на звената са големи. Илюзия е, че щом всички звена на компанията работят ефективно, то и цялата компания работи ефективно. Това е грешно допускане, което е прието за факт и носи много проблеми.
Успех на всички!
vlady@improvinn.com
http://improvinn.com/